编者按：

《别了，设备人这个岗位》一文，引起了诸多设备人的感触，有喝彩，有讥笑；有赞成、有反对；有同情、有鄙视。

现挑选这篇刚收到的《设备人，我们自己要争气呀！！》予以刊发， 以示“百花齐放，百家争鸣”，让大家进一步看清楚：设备人的路在何方？设备人的路子要怎么走？

“风乍起，吹皱一池春水”。《别了，设备人这个岗位》一文，引起了诸多设备人（包括老朽我）的强烈共鸣，真真是悲催而又无奈，令人大有兔死狐悲之感。

该文作者HKMALL，终于告别了设备人这个令他爱恨交织的岗位，“世界那么大，我想去看看”也是一种选择，唯有祝他一路走好。

但更多设备人，一时半会恐怕无法那么潇洒，而需要继续在设备人这个岗位上干下去，否则“上有老，下有少，中间有个大嫂嫂”的生活压力，不是闹着玩的。

对作者HKMALL，同情归同情，但还是得老老实实说，老朽我同时还有一种感受：哀其不幸，怒其不争。

从《别了，设备人这个岗位》文中，我们不难看出，HKMALL与很多设备人一样——整天在“救火”，即仍在实施“事后维修模式”，坏了才修，不坏就不修；轻微故障还不修，硬是要等到设备没法动弹了才去修。事后维修模式一个最大的特点就是：被动，严重被动。对于这一点，我是深有感触：

大约20年前，我的BP机经常半夜响起，然后我就骑着单车，拼命向车间设备跑过去（有次在半路还重重摔倒了，没法骑单车了，只得推着单车一瘸一拐地走向车间……）；

10多年前，我的黑白手机经常半夜响起，然后我就骑着摩托车，拼命向车间跑过去；

现在，虽然我用上了智能手机、也有了小车，但我极少需要半夜去抢修了。不是我的职位高了不需要抢修了，而是经过四五年推行精益生产、TPM的努力，我们已初步建立了“以养代修”的预防维修机制，严重的突发故障很少了。

《别了，设备人这个岗位》的作者HKMALL，他离职的主要原因之一是觉得累。于是，我想客观地说一句：若HKMALL也努力建立了预防维修机制，他恐怕不会那么累吧？

也有人会说，HKMALL离职还有一个原因是：没有上升空间了、薪水不够理想。——是的，我也看到这一点了，深深同情之余，但作为一个过来人，我还得老老实实说：只有做到了更好的业绩，才有资格去拿更好的薪水、更高的职位。

试想一下：在设备故障此起彼伏，时时刻刻需要“救火”时，从老板的角度考虑一下，若你是老板，你怎么会给这样的设备人加工资、升职位呢？？不炒鱿鱼就是法外开恩了！！——老板即使不懂设备管理，但老板肯定不是傻瓜蛋，他怎么会连预防维修的好处、重要性都不知道呢？

与很多设备人一样，我要靠这个工作养家糊口、偶偶带家人去旅游一下，所以我得继续努力，我目前打算花几年时间实施机器人、自动化改造项目，以便令全工厂的生产效率进一步提高，这一想法马上得到了领导的赞同与支持，于是我又多了一个“衔头”——“集团精益自动化战略委员会 执行副主任”（委员会主任是由副董事长亲自担任）。

说到这里，依据我自身二十多年的设备人经历，我禁不住要问：

设备人，我自己是否有清晰的职业规划，通过工厂这个平台而达到自身设备维护维修技术、设备管理水平的双重提高？

设备人，我自己是否清楚意识到，把生产部门当做服务对象，毫无怨言地配合生产部门了？

设备人，我自己是否谦虚地向窗外看一看，一对比，原来我自己的维修技术，山外有山？

设备人，我自己是否羞愧地意识到，故障这么多、损失那么重，都是不应该的？

设备人，我自己是否绝望地认输，“零故障、零不良、零损失”只有日本人才能做得到？中国人根本做不到，尤其是我所在的这个工厂做不到？

设备人，我自己是否自傲地认为，我管辖的设备，其生产效率在业内，已经是非常好的水平了，所以没法再提高了？只能这样了？

设备人，我自己是否顽固地认为，什么精益生产、TPM都是忽悠人的理论？所以拒绝学习？

作为设备人或者任何一种行当，若你把现有的岗位干得好，只是因为“世界那么大，我想去看看”，于是跳行来个华丽转身，那自然再好不过了。

但问题是，从某种意义上来说，《别了，设备人这个岗位》的作者HKMALL，实打实是一个开了小差的“逃兵”。“逃兵”自然有一大堆苦水要吐，但老朽我要问一句：自己都未想过在这个工种里当“将军”，而是选择了当“逃兵”，又怎么可能成为“将军”呢？

虽然远非“将军”，但老朽我当然不是一个大倒苦水的“逃兵”。作为一个设备人，我忍不住要卖弄上面的这些文字，只是想说明一个道理：设备人，要不停地努力持续改进，帮公司实现更好的业绩，才能够确保自己不断向上的竞争力。

好吧，用一句话挑明我的态度：我们设备人，自己必须要争气呀！！