宝钢设备的“第二代点检”——试论“点检”是当今企业最有效的设备管理方式

1975年，小平同志恢复工作以后，就思考着：作为屹立于世界之林的中华民族，没有强大的国力是不行的！于是，也没有走远，就在周边几个国家考察，一看一比，发现韩国、日本等当时的亚洲四小龙，他们的原材料行业都比我们强，就决心要建设我国自己强大的基础工业！因此，宝钢应运而生。一代伟人邓小平英明预言：历史将证明，建设宝钢是正确的。
　　
1978年12月23日，党的十一届三中全会闭幕第二天，宝钢工程在东海之滨打下第一根桩。伴随着改革开放的进程，宝钢肩负钢铁强国的使命，坚定不移地走科学发展之路，以坚实而铿锵的步伐，迈入了世界一流钢铁企业的行列。如今，已基本建成我国规模最大、现代化程度最高、工艺技术最先进的钢铁精品基地和钢铁新工艺、新技术、新材料研发基地，探索出了一条具有宝钢特色的国有企业发展之路。宝钢已连续多年进入世界500强，今年，（2016年）一季度，宝钢股份实现：产品销量561.6万吨、利润总额21.8亿元，位居国内行业最优。
　　
宝钢是我国实行改革开放后引进的第一个特大型钢铁企业。当时，在购入硬件的同时，再花8900万美元导入管理软件。为了不再走“计划经济时代传统企业”设备管理“四恢复”的老路，宝钢在投产前，专门组织了一支精干的队伍，派送到市场经济环境下的样板厂去学习，如何对这套先进的现代化的设备，实施科学的、符合市场经济规律的管理。

非常荣幸地是：我也是被派遣去学习“设备维修管理方式”的三人小组之一。作为宝钢人，满怀深情地肩负着一种强烈要建好宝钢、报效全国人民和要努力的“三感（光荣感、责任感、紧迫感）”、要把如何实施设备“点检”，认认真真地都要学到手，回国后进行传播、兑现，近40年来，宝钢的设备管理方式得到了提升，加之以主辅分离、企业不办社会，率先实行五天工作制，打破八级工资制，都是对传统理念和体制的创新与突破。立足产品实际，宝钢探索了“集中一贯管理”的宝钢现代化管理体系、较早树立了用户服务理念，形成了与之配套的全面预算管理和“产销研”一体化运行模式、率先建立了适应社会主义市场经济的全新体系和管理模式。

这里，把宝钢在“设备管理方式”上的改革，称之为设备的“第二代点检”。为了让大家对“点检”有形象地了解，用一位受到了样板厂和宝钢都认可的知名“点检－马育智”自述：在样板厂《怎样当好点检员》作为案例，详见如下：

 

在样板厂，怎样当好一个点检员。我的认识是：
 

一、点检员的任务和点检员应具备的条件：
 

1、“点检”工作任务：企业下属原料、烧结单元的仪表装备保障；

2、“点检”必须具备的条件：

a、  具有一定的文化基础知识；

b、具有点检设备和维护设备的经验；

c、  必须熟悉设备,熟悉产品制作工艺；

d、具有做好相关部门协调工作的能力；

e、  具有对工作不断改进的进取心；

f、    具有勤奋工作认真负责的精神。
 

二, 设备对点检员的客观要求：
 

1.     保证产品作业设备的正常运转；

2.     以最少的人力，物力，财力对设备进行计划性维修；

3.     做好切合实际的备品和资材（备品配件+维修材料）的准备；

4.     通过对设备的点检，维修和改善，保持设备以最大限度的为企业产品服务；
 

三, “点检”工作的艺术性：
 

1.     按时间过程对工作实行目标管理。
 

年有目标--- 按企业的总目标，订出自己的工作目标；

季有目标--- 主要完成那些工作的具体实施计划；

月有调整--- 按实际情况合理安排；

日有重点--- 在保证半日现场点检的前提下，抓住当天的工作重点。
 

2.     按对内（操作、技术）对外（检修、物流）实施协调有关部门工作；
 

3.     按点检工作的轻重缓急，来平衡自己的工作；
 

4.     用“PDCA”不断推进点检工作的各个环节，以提高点检精度。
 

5.     通过PDCA不断循环方法，使检查点逐渐减少，使检查标准更切合实际，使点检方法更加科学，使点检周期逐步延长，使点检作业不断向操作点检转移，从而提高点检精度。用点检员有限的精力抓住点检工作的重要环节。

 

点检员的工作是周而复始的平凡劳动，做好这项工作同样能得到人们的尊重，在样板厂对优秀的点检员，人们给予“神”的称呼，我当不了“神”，但我想当一名称职的点检员，我想我是能够做到的。

附   录：
 

样板厂（钢铁厂）的原料车间仪表点检员，一天的工作时间安排及作业内容：
 

一.  7：40 ~ 7：50
 

电话问讯操作侧，负责设备日常点检人员，昨夜，设备运转有否故障及今天产品操作设备的情况。
 

根据所了解情况，判断是操作不当还是设备故障，为当天的“不停产检修”，提供检修准备。更换工作服及班前相关的事务。

二.  7：50 ~ 8：00企业体操

三.  8：00 ~ 8：:05
 

仪表检修部门，全体碰头会。内容：

1）预定工作事项

2）相互工作联系。

四.  8：05 ~ 8：15
 

点检工长与点检组员碰头会。内容：

1）在安全、点检，修理等问题上的分工预定；

2）相互在身体健康、生活设施或其他方面情况联系。

五.  8：15 ~ 8：40
 

检修工程碰头会。由操作侧原料车间领导主持，参加人有操作人员、工程责任者、中央机修或外协单位，地区仪表、检修三人全部参加。

会议内容：

1）检修工程内容，施工时间，施工者。

2）领发各种施工所需许可证.

3）确认工程联络员及试运转时间。

六.  8：40 ~ 12：00
 

半日“点检”，这是点检员每天工作主要任务和目标。

点检内容：重点点检和精密点检，以及早上电话中所了解设备情况进行点检。

点检范围：将原料、烧结地区仪表设备分成五个块。周一至周五每天点检一个块。

“五个块”划分情况：
 

 1）烧结场中与原料有关的仪表块；

2）烧结机系统仪表块；

3）原料场皮带秤（二分之一）；

4）原料场皮带秤（二分之一）；

5）原料场水道等其他仪表块。

七.  13：00 ~ 13：30

安排明天检修工程碰头会，由原料烧结的机修领导主持。

八.  13：30 ~ 16：20
 

办公室里，关于“点检”的管理工作。

内容：对外协单位检修工时计算、仪表检修的备品、计划准备；

点检日志记录、汇总各种有关技术资料以及自主管理活动。

试运转相关会：当天由工程试运转活动，要参加检查确认工程质量。

九.  16：20 ~ 16：30

交接班前后相关的工作，更换服等。没有需求可以下班。

 

围绕着企业产品作业线设备“点检”，宝钢还作了以下的几件事：
 

1、突破了一个设备管理的怪圈：
 

改革开放前，由于不设设备“点检”，且对设备管理也不善，从国外引进的先进设备，投产后一年，设备精度劣化；两年，控制系统失灵；三年，生产不出合格产品。设备的运行状态，由全自动进入到变为半自动；再由半自动变为手动；最后由手动变到瘫痪不动的怪圈，企业被迫进行设备“四恢复”，即恢复设备的完整；恢复设备精度；恢复设备的系统功能；恢复设备的整体性能，其后果是给国家和企业，造成了极大的经济损失。
 

国家三令五申：“宝钢工程”绝对不能步入此后尘，宝钢人从85.9投产开始就加强设备管理，经历了“安全、顺行、持续、稳定”的达标、达产阶段；提出销售额、利税、产量和合同完成率100%的阶段；按用户要求组织生产提高客户满意度的阶段及精益运营、降本增效、提升领导力，开展深入学习实践科学发展观活动，促进宝钢第二次创业，实现宝钢新一轮发展战略的阶段，近40年来，宝钢的产品作业设备，由于推进了“点检”，始终处于完全能满足产品的需求。
 

2、改变了一个设备管理的旧习：
 

当今，许多企业对传统的企业管理模式，特别是习惯的计划经济时代的设备管理模式没有足够的反思，其后遗症是分工太细，表现在：企业产品制作运行时是采取“重生产、轻维修”的安排，生产系统是不管设备维护，设备系统是只管“设备完好”，企业内形成了：生产系统和设备系统两大板块分段管理的现实；为了赶制生产任务，不惜牺牲设备为代价，拼设备的现象比比皆是；企业有了成绩是归生产部门的、有了问题是属于设备系统的。
 

宝钢在引进和学习了“全员参加的生产维修”即“TPM”的基础上，并不以TPM来命名！因为，这涉及到侵占他国知识产权的原则问题，而是根据实情确立了“五制配套的现场管理”（即：以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以自主管理为基础和以标准化作业为准绳的基层管理方式），彻底改变了“计划经济传统企业”设备管理方式的旧习惯。
 

3、明确了一个设备管理的方向：
 

 企业的“设备管理”到底是为了什么？这个问题在计划经济时代是不明确的，在不少的企业里，设备系统的人员整天来得早、走得晚，忙忙碌碌，是在忙“设备维修”、是在为“设备完好”而努力。总之，是设备为了设备而工作。当今，国家已经明确地将企业设备管理工作定位为“生产性服务业”，也可以理解为“设备要为企业的产品服务”！可见，企业的设备管理的重点必须转变到“产品、作业线的设备”上来、必须要转到“要服务于产品的全面生产维修”方向上来。宝钢的样板厂是个成熟的市场经济环境下的企业，宝钢人从一开始就明确：设备要为企业的产品服务，企业要追求的目标是：企业价值的最大化、社会主义市场经济环境下，企业一切工作都必须围绕着产品转、生产和设备的关系，不是分段管理，也不是接力棒，而是企业中的“利益共同体”，要共同为企业的战略目标努力；而设备系统追求的则是“用户满意”，这是当今时期质量的最高标准。
 

4、建设了一支设备管理的队伍：
 

许多企业设备管理的责任者不明确，重担压在各级领导者的身上，表现在：
 

a、企业不明确或没有设专职掌握设备运行状态的责任者；

b、不明确如何与现场操作工掌握的运行信息沟通；

c、不明确谁是设备管家？一些企业设备是谁也管、谁也不全管的状态。
 

宝钢彻底改变了传统的计划经济注重于上层管理（即让少数人参加管理的方式）的模式，将企业设备管理的重心下移，充分发挥基层员工的积极性。推行的点检定修制，即“以点检为核心的设备管理”体系，明确企业设备管理的重点是：“产品作业线设备”，每条产品作业设备线都设点检组，负责产品作业设备的状态管理，实施三位一体（产品作业线上的操作员、设备员和工程技术人员）的点检制，建立了一支宝钢产品作业设备的管家队伍，设备管家贴近设备最有发言权，能达到预防为主的目的，停产检修的现场指挥也由他们担当，更能提高管理效率。
 

企业建立一支产品作业线的“设备管家”管理设备的队伍，强化基层管理，使整个设备管理重心下移，让最了解、最熟悉现场设备运行技术状态的三位一体的设备管家，来“点检”并掌控设备运行状态，点检出隐患或故障后来掌管编制维修计划，强化了基础管理，符合科学发展观以确保企业产品制作的正常进行。
 

5、提高了一个设备管理的台阶：
 

宝钢实施以“点检”为核心的管理，其设备效率管理的进化，自2001年6月就开始实施了和世界上各企业设备管理指标接轨的“设备综合效率”即OEE的管理，并早就摆脱了不适应社会主义市场经济的“设备完好率”的考核；进入到21世纪，如何简政放权，充分发挥广大基层员工的积极性，领导指导作业的过程而以结果为导向实施考核，根据企业在市场获取的订单或合同，企业产品作业线上的管家们，对所管辖的产品作业线设备认真地消化吃透，根据产线设备中的最薄弱环节的产能和产品作业计划的产量，计算出考核阶段允许停产的时间，作为设备管理系统对企业产品保障的必要条件，严格做到“停产时间可控”！
 

6、突出了一个设备信息的数据：
 

宝钢股份“设备管理信息系统”，也于2002年4月3日，经过11个月的试运行后，投入运行，其应用架构为：设备点检与给油脂周期管理、设备维修作业、设备维修技术，三大内容的优化组合。2007年2月，宝钢又提出了“由点检定修向状态维修转变”的理念，这是在新时期的一个符合世界潮流的、与时俱进的信号，给企业的设备工作者提出了新的要求，2007年11月，又进一步补充为“加强设备预防性和预测性维修”，这就更完善地阐明了当今时代设备的进化和我们的对策，要求点检要“预知状态、超前管理”；2008年11月，为应对市场的挑战，及时提出了“将设备改善和优化作为工作重点”的目标举措；随着工业4.0及中国制造2025的提出，信息化、大数据、云计算及互联网+装备保障等新思维、新理念的提出，采用设备状态数据采集器，具有网络传输和诊断功能。设备状况图能将点检员点检采集的数据，经计算机自动筛选后，存入“数据仓库”，通过积累、挖掘、利用、优化的循环，形成了设备状况趋势图、还有设备检修成本管理：预算、控制、适时统计、查询等，近年来，设备管理的信息化系统又有了更新的发展；并在向智能化、智能维护的方向在努力。使宝钢的设备管理又上了一个新台阶。

 

设备“第二代点检”在实施中，与“第一代点检”的差异之处：
 

“第一代点检”的社会经济背景是：国外、长期处于市场经济环境下的企业，当宝钢建设和投产后的需要，引进了“点检”，是从计划经济时代正向社会主义市场经济过度，因此，宝钢正在努力改革，仍然有一些传统管理的痕迹：
 

1、“一代”：管理重心下移，他不仅在查设备，而且还在管设备；“二代”：仅仅是查设备，很少有管理责任，主要还是领导说了算；

 

2、“一代”：真正的、全面的实施了“设备为企业的产品服务”；“二代”：正在从“设备为企业的生产服务”向“为产品服务过度”；

 

3、“一代”：解放领导、领导以指导作业过程为主，考核以结果为导向； “二代”：领导下达计划，精力在不断地检查过程，员工积极性待开发；

 

4、“一代”：是企业产品作业线设备的主人、保障者和委托方，有职有权； “二代”：向设备的主人、保障者和委托方过度，有一些还没有确定权；

 

5、“一代”：和“检修方”关系，是患者和医生的关系，有委托、要验收！“二代”：“操检合一”有个“度”的忽悠，不利于医、患关系的建立！

 

6、“一代”：是个适合市场经济环境下的企业设备管理方式，如何国产化？ “二代”：是个过度方法，国内学表不及里，没有明显改善，值得深思。

 

结论：

设备“第二代点检”，如不改革，正将从高峰逐渐退出历史舞台！

 

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