华为班组长系列课程

共3期（3天/期），有左明军老师所属团队：焉本泽（原海尔精益部长）、李晓雷（原耐克精益经理，MBA硕士）、刘常坤（化为）、高庆华（某央企高干，MBA硕士）、白杰（CEO,教授）、许国超（技能工匠）、严海龙（技能工匠）、张剑（技能工匠）、徐建高（人大MBA硕士）、左明军（CIO，MBA硕士）根据海尔、华为、耐克成型案例集结精炼。

课程设计，一步一演练，一步一工具。不是大白话课。

全套系列课程56个现场测评与演练，协助企业查询：（内训）

1、班组长角色定位模糊，

2、班组长领导力不足；

3、班组长管理能力欠缺；

4、班组员工推卸责任成为常态的原因；

5、班组现场管理无序

6、班组现场浪费常态化

7、班组交付延迟

......

助力企业搭建使命感班组长队伍，凝聚班组核心力量产出成果。

课程背景：

班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，是公司战略目标和方针的落实者，他们的管理技能直接关系到所辖班组的和团队素质和执行力，并极大地影响着企业的Q(质量)/C（成本）/S（安全）/M（士气）等经营绩效，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
 

国内、甚至于全世界很多公司都想走捷径，把华-为的管理直接复制拷贝，自己也就有先进的管理了，也就有可能成为第二个华-为！其实每个企业都有自己的优劣，都需要建立适合自己的管理体系，而不是直接拷贝。尤其是一线管理者的能力急迫需要提升，我们今天就要借鉴华为权威的管理基础，而不是直接复制做法。
 

华-为的今天不是凭空出现的，是通过华-为公司全体员工通力协作努力的结果。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为的今天战略成果，不如先学习它的一线管理基础，而且是往骨子里学，这样企业管理落地会更加实际。关于班组长能力提升，我们应该是学习华为、理解华为，并将学习理解到的成果应用到实际工作中，把“华为”精神与自己企业实际相结合，打造属于自己的“华为式”班组长。
 

本课程中，具有十五年中高层生产运营管理经验、十年精益生产管理推进经验的左明军带领您共同探讨“华-为式”班组长综合管理能力修炼提升之道！

本课程将会通过理论知识讲授、真实案例解析、情景行动学习等方式让学员掌握作为一名班组长，如何做好提高自己的综合管理能力，做一名“华-为式”优秀班组长。

 

课程目的与课程收益：

1、学习-班组长的角色认知与定位，企业中是使命与责任，职责与职业发展方向，培养职业精神，“以厂为家”打造职业化的生产班组长管理团队；

 

2、学习理解-班组长九大核心技能，增强责任心、提升班组长当责领导能力、提高团队凝聚力、提升生产班组长胜任岗位的综合素质与执行落地能力；
 

3、掌握-班组长管理技巧，帮助班组长转变心智模式，更好地为企业创造最大价值。

 

课程特色：

30%的理论知识讲授、30%的真实案例解析、40%的行动学习！

 

培训内容：

第一部分：班组长角色定位与认知

 

第一章 生产班组长的角色定位与认知

塑造空杯心态

一线主管与班组长的区别

班组长需要认清自己“我是谁”？

一线主管角色与角色定位

角色定位模型需解决的问题

一线主管如何快速进入角色

班组长角色4个维度

班组长的立场

班组长需面对的生产管理

做好班组长的三个要点

班组长期望值管理

班组长的主要价值

班组长的四重角色

班组长的角色-对公司是基石

班组长的角色-对上级是高效执行

班组长的角色-对同级是协作

班组长的角色-对下级的双重身份

技术转型管理注意事项

做好班组长八大原则

严格与纵容

【情景演练】：班组长：我是谁

 

第二节：华-为式班组长角色定位与认知

任正非的“班长的战争”

-班组长的角色定位与认知

-班组长的使命与责任

-班组长的心智模式

-班组长四大标准

-华-为对一线主管的要求

-班组长的九大技能

【视频】华为人的“精气神”

 

第三节：什么是高绩效团队

3.1团队的重要性

【案例解析一】：狮子为什么败给了蚂蚁

3.2什么是团队

3.3团队与群体的区别

3.4团队的发展阶段

3.5什么是高绩效团队

【案例解析二】：蚂蚁与大雁

3.6高绩效团队的特征

3.7高绩效团队特征之一：明确的团队目标（不是指标）

3.8高绩效团队特征之二：共享信任

3.9高绩效团队特征之三：准确的角色定位

3.10高绩效团队特征之四：良好的沟通

3.11高绩效团队特征之五：共同的价值观

3.12高绩效团队特征之六：归属感

3.13高绩效团队特征之七：有效授权

3.13华为狼性团队文化

 

第二部分：班组长综合管理技能提升

 

第1节：班组长九大技能之目标管理

 

1目标与目标管理不一样

【案例分析】白龙马与驴

1.1团队目标管理的作用

1.2华-为工作目标管理法

1.3设定团队目标的SMART原则

1.4共享目标设定窍门

【情景演练】：团队目标管理

2组织成果以目标为导向

2.1华-为目标管理的核心

2.2个人目标与公司目标的一致性

2.3目标明确是确保执行效果的前提

2.4个人绩效与目标的关联性

3目标分解6个自问

3.1目标分解的方法

3.2目标分解的步骤

4华-为一线主管需活用目标沟通

4.1目标沟通的技巧

4.2华-为PBC管理

4.2.1制订具有高度的可执行的个人目标

4.2.2华-为员工绩效目标的要求

5根据工作目标科学的制定工作计划

5.1计划制定的科学方法

5.2【案例讲解】计划制定五步骤

6目标执行的三个量化指标

6.1科学的管理，落实责任

6.2学会“灰度”管理，确保目标的达成

6.3“成功”的关键，把握小目标的实现

 

第2节：班组长九大技能之时间管理

第3节：班组长九大技能之员工导师

【情景演练】：OJT与现场教导

第4节：班组长九大技能之激励与沟通

华为激励模块

【情景演练】：沟通的要点

 

第5节：班组长九大技能之标准作业

第6节：班组长九大技能之过程督导

第7节：班组长九大技能之绩效管理

华为绩效管理的核心

第8节：班组长九大技能之改善与优化

【情景演练】：现场作业改善（改善4法则与6个自问）

第9节：班组长九大技能之复盘

【情景演练】：成功离不开复盘

 

第三部分：高效执行力才是最终生产力---执行才是王道

第四部分：激发员工潜能 科学的管理

第五部分：问题的发现与解决

第六部分：一线主管担责领导力修炼---有负责到担责