中国精益生产的坎坷之路，满眼心酸泪

我们对精益的理解千差万别，有的将其推崇到神坛，有的对其否定到极端，更多的是不了解，抑或根本没有听说过。

究竟为什么国内各行各业对精益的理解会如此不同，似是而非？到底什么才是精益思想的核心呢？精益思想是否有助于中国制造呢？带着这些问题，我们来看看精益在我国的发展历程。

现在我国的精益管理可以分为三个阶段，这与精益管理在美国、德国的发展过程非常类似，但我国还没有发展到精益管理的第四阶段。

第一阶段：盲目崇拜，高深莫测

改革开放之前，由于欧美在政治上对我国的封闭政策，国内的管理仍然沿用苏联旧有的计划经济模式，对国外管理技术的发展和管理理论的了解严重不足。

同时，冷战时期的技术壁垒，也使得国内技术的发展更加落后于欧美的主要经济国家。伴随着改革开放，外资企业大量进入我国，国内管理者固有的计划经济思维远远落后于外资企业的管理模式，各种新的管理思想、管理工具冲击着每一个人。

国内企业管理者羡慕外资企业卓越的管理模式，尴尬于自身低效的运营能力。最终，痛定思痛，毅然决然地走上了企业转制转型的道路。

在国外各种先进的企业管理理念中，国内管理界迫切希望找到一套切实可行的运营管理体系来代替原有的、陈旧的制造运营体系，而来源于日本的精益管理模式恰恰是可以自成体系的运营管理模式，在国外也正方兴未艾、如火如荼地进行着实践，所以，改革开放后第一批睁开双眼看世界的国内管理者，如雨后春笋般地开始在自己的企业中进行精益的“描红抄袭”。

企业一窝蜂地推行精益管理，不同的管理理念、管理方法冲击着管理者的内心，国内管理者如同小学生一样，崇拜和向往管理文化的出现。

各种无论是不是精益的工具都被披上精益的外衣，企业对精益专家也是盲目地顶礼膜拜，将他们推崇到神一般的境界。那时的管理者相信精益理论都是正确的且具备方向性。

精益所宣扬的企业未来盈利能力和高效运营机制，极大地激励着企业管理者们纷纷准备向美好未来扬帆起航，归根到底，精益的核心理念切中了当时企业的命脉，仿佛得精益者则全盘皆赢一样。

第二阶段：探究真相，求同存异

轰轰烈烈的精益转型运动如同各种运动一样，猛烈发起后，痛苦地进入实施层面。第一批吃螃蟹的企业管理者们经过精神层面的洗礼之后，步入实施阶段。而在实施过程中，却突然发现现实没有想象中那么美好，精益转型也不是一蹴而就的事情，企业体制、运营方式的不同，让生搬硬套的精益理论出现了很大的偏差，部分精益工具更是无法应用于企业运营，模式化精益转型的推行道路遇到了巨大的阻力，企业内部改革的阵痛又让管理者对精益有些望而却步。

看着外资企业运营得风生水起，自己的企业却在精益转型中仍为正确的方向和迷失的过程而苦恼，在反复运营、提升、改善的活动中舍本逐末，迷失了企业精益转型的方向，一批又一批的精益转型企业在转型过程中败退下来。

很多企业停了下来，开始真正去思考何为精益，如何进行中国式精益转型，对精益核心理念和精益本身固有的局限性进行重新梳理，精益终于由神坛回到了现实的世界。

这个阶段证明了任何以工具形式推广的企业精益转型都没有显著成效，精益发展的历史也证明了这种方式是错误的。精益是一个应用成熟管理工具来实现企业核心任务的过程，而工具的应用反倒是其次，精益的核心是思想，管理工具的描红临摹是一种本末倒置的实践方法。

美国麻省理工学院资助的“国际汽车计划”（IMVP）在初期也将精益模式定义为丰田生产方式，后期有感于推行失败过程中所产生的教训，将丰田生产方式重新更名为精益思想。对于企业来讲，精益的某些工具并不一定要在企业精益转型时进行实践，我们要的是精益思想，而不是精益工具的实验室。

盲目应用精益工具，革命运动般地推进精益管理，让精益在国内经历了惨痛的教训之后改变了方向。此时，各企业不再一味模仿各种精益工具，而是根据自身状况，以精益思想为方向，进行系统体系推进。

在第二阶段中，方向性错误还存在国内管理基础薄弱等原因，新兴的管理理念和管理系统在企业内部面临着无法驾驭与管理的现象。就如同让一个初中生试着用微积分的方法去解决问题，边学边做反而延误了问题的解决时间。



第三阶段：构架系统，返璞归真

经历了第二阶段精益转型的惨痛失败，企业对于精益有了一些谈虎色变的感觉，当时精益圈子里面最流行的一句话是“不进行精益转型等死，进行精益转型找死”。没有管理理论基础的企业，妄图依靠精益框架体系及路线图对自身进行起死回生的改制，就如同体虚的病人突然进补了十全大补丸而乱了经脉，所谓的灵丹妙药其实还是需要身体条件允许才能起作用。

改革开放初期遵循以市场换技术的策略，拱手让出了市场，最后却发现换来的是陈旧、已过时、淘汰的技术，新技术不能如孵蛋器似的在自家企业管理中自动产生，于是就又回到了再拱手让市场、再换行将过时技术的怪圈中。

改革开放将近四十年，我国一直没有摆脱代加工的命运，只在个别领域有所突破。想用四十年的时间达到西方两三百年的原始积累，谈何容易？痛定思痛，才发现其实以市场换管理才是核心，只有好的管理才能让高端技术的孵蛋器有效运转，只有稳定的管理团队才能进行企业的精益转型。

当然，首先还是得苦练内功提升自身素质，精益也必须以体系的性质加入企业运营管理中来。先进行企业流程再造，待运转稳定之后，再开始“下方抓药、治病救人”。体系型精益转型的实施，能防止很多如同“运动式”的精益转型，往往等过了风头，依然是故我的失败。

在这个阶段中，企业开始按照企业特色，确定精益转型路线图，完成一步固化一步，逐步提升企业的管理水平，而不再是一味贪功的突飞猛进、多管齐下的大范围实施。

第四阶段（未来）：培育人才，持续改善

经历了管理工具的描红应用，再到以精益为核心，依据精益路线图逐步推进，然后将精益体系植入企业管理运营系统，再由系统推进精益管理，就万事大吉了吗？

日本丰田汽车公司在自己的协作供应商及其他相关配套企业中推进精益转型时也发现，虽有系统性精益路线图，但仍然有很多企业和业务单元无法成功实现精益管理。究其原因，还是因为没有足够的可驾驭精益核心理念的管理团队，没有尽善尽美的持续改进方式和方法。

为了解决这个问题，日本丰田汽车公司经过长时间的总结，按照日本的管理文化和理念，结合欧美的领导力概念，实践性地创造出丰田套路（Toyota KATA）这种方法，并在世界范围内推广。这种方法在企业精益转型的同时，提升生产现场的领导力，维持精益转型的成果。

可见，我国精益转型必然还存在着第四个阶段，也就是企业管理文化和管理理念的植入过程。在组织管理架构中植入精益，最终所有工具、软件、硬件的运转核心仍然是人。如果有了以精益思想为核心的管理架构体系，而没有正确的人去运用与驾驭，尽善尽美地持续改进，也终将再次被淘汰，失去精益管理的效果。

另外，值得注意的是，仅在企业自身进行精益管理是远远不够的，这样会导致所谓的库存转移（指库存由企业内部向上游供应商扩散，同时，由于“牛鞭效应”，这个转移库存还会变得更加庞大）。

20世纪，丰田公司曾经遭到日本国会的攻击，日本国会议员认为，丰田的利润是建立在供应商眼泪的基础之上的。其实这是在精益转型中如何协同上游供应商来共同进行精益转型的问题。当客户已经以多种少批的精益模式组织生产时，作为上游供应商，仍采用最简单粗暴的管理逻辑，建立足够大的库存来满足客户多样性的需求，必然会得到“落泪”的下场。

可见，精益转型在深入自己的企业之后，上游的供应商、下游的客户也应进行精益转型，尤其是上游供应商更是显著地影响和制约着企业进行精益转型。否则，正如羊毛出在羊身上的道理一样，减少原材料的库存，却提高了原材料的价格，恐怕这是精益转型困难的另一个症结所在。

我国的精益管理现在仍处于第三阶段，企业已在一定程度上走出了精益转型中的困惑和迷茫阶段，实践证明，任何工具式的精益转型只能让精益管理走向失败，只有成为体系并植入企业固有流程的实施中，精益管理才能取得成功，但是如果认为以体系进行精益管理就能成功完成精益转型，那就大错特错了。

欧美对于精益管理的实践也同样经历了工具的模仿，体系的推行，再到持续改进的领导力实现的过程，如图1-12所示。所以，体系的精益管理之后必然会向另外两个方向延续发展。



第一，整体供应链延伸，包括供应商和客户。

第二，企业内部组织领导力的提升，并实现可持续改善的流程。而企业领导力的提升一直是国内企业的短板所在。
 

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