精益管理 - 丰田是如何培训TPS的？
这是一篇哈佛商业评论的旧文，关于丰田的培训，引发了了我很多思考，特别挤出时间翻译整理给大家。原文作者Steven Spear，他是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，也是医疗改善研究所的高级研究员。
丰田是世界上最具传奇色彩的公司之一，30年来引起了记者、研究人员和高管们的高度关注。
Why？
理由看上去很充分：丰田在质量，可靠性，生产力，成本降低，销售和市场份额增长以及市值方面一再表现优于竞争对手。
截至去年（指2003年，本文发表于2004年—一鸣注）年底，它已接近取代戴姆勒克莱斯勒成为北美第三大汽车公司的生产，而不仅仅是销售。就全球市场份额而言，它最近取代福特成为第二大汽车制造商。
截至2003年底，其净收入和市值超过了所有竞争对手。但这些成就就自然引出一个问题：如果丰田经过了如此广泛的研究和复制，为什么很少有公司能够与其表现相媲美？
笔者认为问题的一部分是大多数局外人都关注丰田的工具和战术：看板拉动系统，按灯，生产单元等等， 而不是基本的操作原则。
丰田所遵从的四项指导性原则，这些原则造就了可靠性、灵活性、安全性和效率的持续改进，从而提高市场份额和盈利能力。
丰田的真正成就不仅仅是工具本身的创造和使用上;它正在使其所有工作成为一系列嵌套的，持续进行的一种实验。我们发现，丰田公司对标准化的极度重视并非出于控制目的，甚至不是为了获取“最佳实践”本身。
相反，标准化或者更准确地说，是在工作执行之前即制定出这项工作的各种明确规范与后续执行的测试效果相结合，最终使得预期与实际的差距立即凸显出来。
这不仅仅是为了预防问题发生，而且还要调查期望与现实之间差距原因;这就要求要更深入地了解产品、流程和人员;并且深入理解之后会形成新的规范，在发现新问题之前，该规范成为临时“最佳实践”。
认识到丰田生产系统（TPS）是一个嵌套实验系统只是故事的一部分；另一个部分是，所有职能部门的所有级别的员工和管理人员都能够遵守这些原则并教导他人应用这些原则。解读丰田的DNA并不意味着你可以轻松复制它。
那么公司究竟如何复制它呢？
在接下来的文章中，我试着通过描述一位才华横溢的年轻美国人Bob Dallis如何在丰田美国工厂的一个高级职位上被TPS“洗礼”来回答这个问题。
由于他之前的成就，他接受的TPS训练是他完全没有想到的。他拥有一些顶级大学学位，在进入丰田之前他已经为丰田的北美竞争对手之一管理过大型工厂。
但是，他的入职培训不是像一般行政人员上任时那样，简单地接受一些课堂培训、介绍，或是工厂的实地观摩熟悉，而是通过艰难而漫长的实践来了解TPS。
这就是丰田培训任何新员工的方式，不管他/她是什么样的级别的员工。对于这个高级经理，他甚至需要三个多月才能到达他将担任经理的工厂。
我们的热门人物Dallis新官上任，来到公司，认为他已经知道TPS的基本知识，毕竟他之前已经在其工作中应用了一些精益工具，所以他相信只是微调一下他关于TPS的知识结构就可以胜任新的工作了。
但他从漫长的TPS训练中走出来，意识到改善实际操作却并不是他的工作 - 这是工人自己的工作。他的职责是帮助他们理解责任并使他们能够履行责任。他的培训教会了他如何将工作视为持续的实验，这将产生持续的学习和改进，并教导其他人做同样的事情。
培训项目
Dallis于2002年1月的一个寒冷的早晨抵达丰田的肯塔基州总部。他受到了丰田供应商支持中心（TSSC）的高级经理Mike Takahashi（不是他的真名）的欢迎，该中心负责开发丰田和供应商工厂关于TPS的能力。
完成介绍性手续，作为Dallis导师的Takahashi就将Dallis带到他的车上，但他们去的地方不是Dallis最终工作的工厂，而是到了需要Dallis融入进去的另一家丰田发动机工厂。
他将在这家发动机工厂接受12个周的培训，并在日本的丰田和丰田供应商工厂现场进行10天的工作、观察、学习。 Dallis培训的内容 - 与任何其他丰田经理的培训一样 - 取决于导师Takahashi的判断，Dallis最需要的是什么。
回归本源
Bob Dallis在美国发动机工厂的首次任务是帮助19名发动机装配工人提高劳动生产率、提升机器和设备的可操作性及人机工程。前六周，Takahashi让Dallis通过观察来实现工作流的优化。
Dallis将与团队的leader和团队成员合作，记录如何执行不同的任务，谁在什么情况下完成了哪些任务，以及信息流、物料流是如何沟通和传递的。观察发现问题后做出改变解决问题，然后评估这些变化。
尽管他以前的经历和成就不错，但Dallis并没有被置之不理。与高桥的会面是他每周工作的一部分。
星期一，Dallis将解释以下内容：
根据他前一周的观察和经验，他如何认为装配过程有效;他认为这条产线的问题是什么;他和其他人为解决这些问题实施或考虑了什么方案;以及他的建议的预期影响如何。
周五，Takahashi回顾了Dallis所做的事情，将实际结果与他们周一讨论的计划和期望进行比较。
在前六周，Dallis实施了25项变更。例如，许多料架被重新设置，以便操作员拿取零件；重新定位机器上的手柄以减少手腕拉伤并提高人体工程学安全性。
此外，Dallis和该团队的其他成员还提出了75项重新分配工作内容的改进建议，这些是需要重新分配工作区域的更实质性更改。
例如，更改某设备的位置，这是在设备维护维护和工程部的技术专家的帮助下完成的，为了不影响生产，他们决定在周末完成。
Dallis和Takahashi在第六周研究该团队的装配线，以确认这75个变化是否真的产生了预期的效果。
他们发现工人的生产率和人机工程得到了显着改善，但不幸的是，也有新的问题产生：在做出改变之前，团队工作的负荷并不高，如果机器发生故障，通常不会给任何人带来任何后果或不便；但随着Dallis的改变，该小组能够使用15人而不是19人来完成相同数量的工作，以前无关紧要的机器问题现在已经产生了重大影响。
在Dallis改善了装配线上的人工操作之后，Takahashi让他转而研究机器是如何工作的。这又花了六个星期，Takahashi和Dallis再次在星期一和星期五碰头。
Takahashi让Dallis观察单个机器直到他们出现故障，以便他可直接调查原因。这需要一些时间，虽然工作方法上的异常时有发生，但机器故障的频率要低得多，而且往往隐藏在机器内部。
但是，当Dallis观察机器和周围的人们时，他开始发现许多设备的异常似乎是由人们与机器的相互作用引起的。例如，Dallis注意到，当一名工人在夹具中装入齿轮然后放入机器时，他经常会在夹具完全对齐之前无意中触发扳机开关，导致设备出现故障。
为了解决这个问题，Dallis让维护部门重新安置了设备开关。通过直接观察设备，对每个故障进行根本原因分析并消除可疑原因，Dallis将设备的可利用率提高到了90％，虽然仍低于高桥为Dallis设定的95％目标，但已经有实质性的改善。
大师班
在美国发动机工厂工作12周后，Takahashi认为是时候向Dallis展示丰田如何在其主场实施改进了。
他和Dallis飞往日本，Dallis前三天在丰田赫赫有名的Kamigo发动机工厂工作，TPS的主要建筑师之一大野耐一曾在此有过许多重大创新。
在到达的早晨，Takahashi告知：Dallis将与一个生产单元中的员工一起工作，并且在他那里工作期间需要完成50项现场改进。这意味着每22分钟就有一想改进，这个要求要远高于前五周他所达到的水平。
Takahashi为Dallis设定的最初目标是减少过多行走、操作动作，以及其他不增值的引起人员疲劳和增加节拍时间的“过重负担”。
Dallis的同事不会说英语，也没有提供翻译，因此两人必须学会通过物理环境、模型、绘图和角色扮演进行交流。之后，Dallis意识到从“过重负担”开始的逻辑是必须从现场人员获取Buy-in, 这样才能落实改进。“过重负担”措辞中也有讲究：关注“负担过重”强调工作设计对人的影响，相比之下，关注“浪费”表明这个人就是问题所在。
Dallis应用了他在美国发动机工厂学到的方法。第一天，他花了头三个小时观察他的新同事，并在轮班结束时自豪地报告他有7个想法，其中4个是他和他的同事实施的。
然后Takahashi告诉Dallis，两名正在接受相同培训的日本团队领导人 - 他们的工作岗位远远低于Dallis – 在相同时间里分别提出了28和31个改善建议。
Dallis觉得有些尴尬于是加快了步伐，到第二天上午11点，他和他的同事已经列出了25个想法。Takahashi将在工作期间访问机加工车间，询问Dallis正在关注的内容，然后跟进关于改善的非常具体的问题。 “在我能给出一个推测性答案之前,” Dallis回忆道，“他让我自己去验证假设并获取答案。”
就这样Dallis发现他识别和解决问题的能力随着实践的增长而增长，到第三天早上，他已经从检查个别日常工作的细节转向研究整个生产单元的布局问题。
三天之后，他已经确定了50个改善机会，包括质量检查、工具更换以及机加工车间的其他工作，其中35个已经当场完成。
Takahashi让Dallis通过向工厂经理、设备经理和其他团队leader汇报他的工作成绩来结束他的车间培训。Dallis分享了所有记录的问题，每个问题的对策、最终结果的影响，以及两个生产班次人员对对策的反应。报告包含了照片和图表以作补充说明。
“在演讲期间,”Dallis回忆说，“该工厂的总经理、设备经理及其他团队负责人听取了我的报告，其中三分之二的观众积极做笔记，并在整个过程中提出了尖锐的问题。”
在Dallis做演讲之后，Takahashi在剩余的一周里向他展示了丰田一些基层团队管理者关于他们改进项目的报告。在一个案例中，一个小组负责人正在探索减少换模具时间的方法，并为注塑工艺建立更均衡的生产节奏。
另一个例子，一位组长正在寻找减少异常停机时间的方法。在所有发言中，小组负责人解释了他们正在解决的问题、制定的对策以及这些对策对结果的影响。Dallis很快意识到，在丰田各个层面的人，上至工厂总经理下至操作者，都应该将工作视为一种持续性的实验。（不断提出假设，不断验证假设）
得到教训
Takahashi从来没有向Dallis分享自己的成功经验，也没有告诉他应该学习什么，但以上描述的训练方法已经非常具体且具有冲击力，它至少揭示了关于TPS系统的四个基本原则。
结合丰田的工具和战术：看板拉动系统，按灯，生产单元的原则，以下几点可能有助于解释为什么丰田仍然是世界上最杰出的汽车制造商。
第1课
直接观察是无可替代的
在整个Dallis的培训中，他被告知要到现场观察员工的操作和机器运作情况。他被告知不要试图像一名侦探调查犯罪现场一样去“弄清楚”为什么一台机器曾经出现过什么样故障，而是在现场等待直到机器发生异常，从而直接获取信息。
Kamigo的一位小组负责人介绍了这一原则。在一个改进设备预防性维护的项目中，该小组清楚地知道，只有在发生故障时，机器的问题才会得以最直接地彰显出来。
为了到达这个目的，该工厂的团队负责人已从多台机器上移除了不透明的盖子，以便操作员和团队leader能够听到并看到设备的内部工作情况，从而提高他们评估和预测机器问题的能力。
这是一种与大多数公司所依赖的间接观察非常不同的方法--报告、访谈、调查、叙述，汇总数据和统计数据。并非这些间接方法是错误的或无用的，它们有自己的价值，当一个人完全依赖直接观察时，可能会看不到全局(big picture)。但直接观察永远不能被间接观察取而代之。
Dallis之前的工厂管理经验或许可以帮助他胜任管理更大规模的工厂，但假设没有接受这样的培训，他也许永远都不会从如此精细的视角去观察问题。
第2课
所有的改善都应该是持续进行的实验
在科学方法中，实验用于检验某种假设，而实验结果用于强化或拒绝这个假设。 Dallis所接受的关于改善的培训就是要让他不断提出可以被验证的假设，并且必须解释预测结果与实际结果之间的差距。例如，在与美国发动机工厂的高桥会谈中，他被要求在星期一提出假设，并在星期五提出他的实验验证结果。
当然，许多尝试改进流程的人大概都知道问题是什么以及如何解决它们。与TPS的区别在于，TPS强调寻求对问题和解决方案全面而深刻的理解。
例如，任何问题改善者都可能会说，“我觉得零件料架应该更接近装配工的手。如果我们把它移到这里，我敢打赌这会缩短操作节拍。”如果他尝试这个方案并发现确实节省了六秒钟，他可能会非常高兴并认为问题已经解决了。
但在像Takahashi这样的丰田经理眼里，这样的结果表明经理并没有完全理解他试图改进的工作。为什么他没有更具体地说明他要移动架子多远？他希望节省多少秒？
如果期望是4秒，而实际节省的时间是6秒，这当然是值得庆祝，但也需要提出更多的问题：为什么会有两秒钟的差异？由于Takahashi鼓励明确的精确度，这个2秒的差异将促使对操作过程是如何工作的进行更深入的调查，只有这样才能研究和改进过程。
第3课
工人和管理人员应尽可能频繁地进行改进实验
在丰田，关于改善的关注点是那些快速、简单的改进实验，而不是一些冗长、复杂的改善。当Dallis去日本时，这一点显得特别明显。
在美国，他在六周内完成了25次改进，在日本，他必须在两个半班次进行50次更改，这意味着平均每22分钟就有一个新的改进。
这鼓励Dallis关注小而持续的改善而非大的系统性改进。他会观察实际运行的工作，识别问题，提出假设，快速实施 countermeasure（对策）以验证假设。这正是丰田工人实践流程改进的方式。
为了确保Dallis接受到他所需要的练习，并且“内化”（internalize）对TPS的理解，Takahashi设计了针对Dallis的培训，以便他的“实验”的复杂性逐渐增加。
当Dallis在美国发动机工厂工作时，他进行的是“单因素”实验，关注的是个人工作要素，而不是从系统角度出发。当他在六周内充分延展了观察能力和解决问题的能力后才进入到更复杂的机器问题。
这种持续改进的方法提高了学习者承担风险和边做边学的意愿，因为即便出错风险也不会大，并且能很快看到成绩。
第4课
Managers should coach, not fix
经理应该做教练，而不是球员
Dallis的培训不仅让他深入了解丰田如何实现持续改进，还帮助他了解丰田经理与员工之间的独特关系。 Dallis本人作为卓越的问题解决者曾获得过前任雇主的奖励，但相比之下，他在丰田看到的却是一线工人和基层管理人员在不断解决问题。事实上，管理层级越高，他自己解决问题的可能性就越小。
丰田经理充当的是推动者、促进者。在整个Dallis的培训中，Takahashi - 丰田最资深的运营经理之一 - 将自己定位为教师和教练，而不是技术专家。他让Dallis自己去亲身体验经而不是明确告诉他将学习什么或如何学习。
即使传授了特定的技能，这也是纯粹是为了帮助Dallis进行观察和实验。例如，Takahashi向Dallis展示了如何观察个体工人以发现压力、浪费精力等等，但他在任何时候都没有建议如何去实际改进。
Takahashi还给了Dallis采取改进行动所需要的资源。例如，在Kamigo，Dallis得到了维护工人的帮助，以便他可以测试尽可能多的想法。
这种不同寻常的经理--工人关系的结果是在组织的各个层面许多高度复杂的问题都能得以解决。 Dallis指出，“作为一个管理过发动机工厂的经验人士，我看到了一条15年前的老生产线，但有能力生产90种不同类型的发动机。
令人惊讶的是，他们用如此简单的设备解决了很多问题。这些改进的背后有非常深刻的思考。” 丰田基本的公司理念是，如果每个层级都有足够多的人在寻找改进机会并进行实验，那么任何运营系统都可以得到改善。
回到美国
Dallis达利斯重新回到了美国。通过这些经历他认识到，像他这样的高级经理，他的目标不是直接参与某项改进，而是要通过持续的改进实验培养出一批优秀的团队领导者。
美国工厂95%的operational availability目标依然没有变，但是这次他意识到这应该是谁的目标。至此，Takahashi开始让他独立管理工厂。
对于任何试图了解丰田生产系统如何运作的人来说，可能无法替代Dallis所获得的那种完全沉浸式的体验。任何像Dallis一样从外面进入丰田的人，无论他或她的经历如何，都进入到了一个有着悠久历史却又快速改进的组织。
在短短几周甚至几个月内，没有人能够完全认识和吸收如此强大而独特的文化。然而，任何开发和实施的培训，如能参照Dallis所接受培训的模式，肯定会获得巨大的回报。
想要成功复制丰田的DNA，看起来并没有任何捷径。
本文翻译整理至哈佛商业评论 Learning to Lead at Toyota，May. 2004。
TPM,点检,班组建设,管理能力咨询培训@左明军老师.微信：13808969873
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