随着科技的发展和进步，设备更新改造的步伐加快，新技术、新工艺、新成果不断应用于新设备，企业之间的竞争在一定程度上表现为装备水平的竞争，设备在企业生产中的重要性更加突出，这些趋势给企业维修管理提出了很多新的课题。但目前很多维修企业还没有摆脱传统的维修体制、维修观念和维修方法的束缚，盲目学习TPM等先进的设备管理模式，推行后"龙头蛇尾"，使我们对设备维修管理模式的选择存在迷茫。
一、设备维修企业推行TPM的常见问题
1 、很多企业在考察学习过程中接触到TPM，只了解基本的东西就开始推行，没有对本企业的现状进行深入调研就启动，结果连"5S"都坚持不下去，甚至错误地将TPM理解为就是清扫设备卫生，对TPM推行的参照物不清楚，终极目标也模糊不清。
2 、在推行TPM的启动阶段，领导跟得紧，现场改善效果明显，特别是现场物品的定置管理和设备清洁卫生有立竿见影的效果。过了一段时间，领导过问少了，现场管理就滑坡，现场脏、乱、差的现象随处可见，设备运行指标和经济技术指标就下降。领导是体系架构和制度建设的总策划，同时还是绩效考核的总设计师。然而，领导往往是管理制度的最大破坏者，随意管理、口头管理直接影响企业规范化的管理制度执行，这些行为是TPM推进之大忌。
3 、企业推行TPM，生产系统、后勤支持系统总认为这只是设备部门的事，认知度和参与度明显不够，没有明确把设备和现场管理的职责细分到各个岗位，体现"台台有人管，人人有专责"，真正按承包制原则落实到基层班组和个人，没有生产操作、设备点检、维护检修和后勤支持系统的协同作战，单靠设备系统人员的单打独斗是永远也推行不好TPM设备管理模式的。
4 、TPM推进管理部门系统策划不周全，阶段性目标不明确，量化考核标准不清晰，在推进的第二年开始问题就突出了。例如：设备本体、生产现场、业务部门的"5S"分别应该制定什么达标标准？设备运行指标（故障停机率、停机时间、故障次数等）应达到什么标准？主要产线设备综合效率应达到多少量化指标？本单位的设备技术经济指标应达到什么标准？对标挖潜的阶段性指标是多少？改善提案多少？OPL和OPS应编制并审定发布多少？技术专利或优秀工法应申报多少？职工培训计划完成率多少等等。
5 、目前先进的企业管理层出不穷，我们往往在接触新的模式的同时，忽视了TPM推进中积累的宝贵经验。其他模式的引进，只能丰富和发展TPM推进的成果，不能割裂开来思考。否则，什么也学不像、学不好。
6 、有的企业没有按A、B、C分类法将本单位的设备按重要程度进行管理层级细分，有的笼统地概括为点检定修。实际上设备在工艺线上的位置不同，可以采取不同的维修模式，对主体设备和对主体设备生产和质量有直接影响的工艺设备适宜采取点检定修，有的关键设备应采取状态维修模式，对辅助设备适宜采取事后维修或机会维修。一个企业管理模式和定修模型确定后，机会维修的安排就应该细化，尽量减少主作业线的系统停机检修。
7 、执行力衰减是推进的致命问题
执行力表现在最高领导者到一线员工的全员执行力，如果协同效应发挥不好，部门各自为政，根本就无法推进TPM。不能持续首先表现在设备点检和维护检修资源不能持续，人员变动非常频繁，有些维修队伍是经常在调整的，新来的队伍对TPM不甚了解，更谈不上坚持。设备点检对生产系统和后勤支持系统的资源更无权干涉，这样就形成了"形是一个体，下面两张皮"的现象。
8 、绩效考核存在难以落实的问题
管理绩效的部门是人力资源部门或企管部门，而TPM推进的组织工作往往是由设备管理部门牵头，设备管理部门怎么对绩效管理部门考核呢？这样，TPM推进工作的考核存在落实不下去或分析考核太多的问题，久而久之，TPM推进组织的信心就受到了一定影响。
还有，随着社会分工不断深化，设备维修管理已经开始形成一个行业，从设备维修环节独立出来，其工作是接受甲方设备管理部门的指令，与甲方之间是合同关系，乙方无权考核甲方。只要其中一方不积极配合，TPM的推进效果就会大打折扣。
由于设备维修市场还不成熟和健全，许多企业是自己内部承接维修，国企中出现很多高级技术维修人员流失，都是与绩效考核不合理直接相关的。当企业花费大量资金培训出高级技术人员后，由于缺乏相应的奖惩激励机制，一些民企、外企以高收入待遇挖走，这些问题都直接影响到TPM推进的深度和效果。
二、设备维修企业推行TPM的对策措施
1 、按照体系架构思路编制企业TPM管理手册
从一些企业推进TPM的现实来看，编制了完整的TPM管理手册的并不多。为了跟踪检查推进效果，建议根据各自企业的特点编制TPM管理手册，统领TPM推进工作。将推进组织、步骤方法、阶段目标、总计目标、过程监控、评价标准等明确规定出来，使TPM推进工作有序开展。与此同时，要配套进行一次全面的、逐级支撑的管理制度梳理，按简约规范的原则，建立一套完整的制度体系来支撑TPM管理体系。否则，我们的推进工作将会准备不足，基础不牢。
2 、切实加强组织领导
领导的作用在于职责、权限与沟通，集中体现在统筹策划和坚持，领导要带头执行管理制度，做管理制度执行的坚强维护者。领导要将自己的职责、权限分级委让给直接下级，一级支撑一级。领导还要跟进检查推进阶段的形象进度，发现偏差及时责成职能部门协调，使领导作用真正持续有效地发挥出来。
3 、改革调整现行设备维修管理体制
目前，我国企业的设备管理组织结构大多采用职能型组织结构，强调企业内部的控制、指挥与协调。例如，设备维修部门按职能分成机械组、液压维修组、电气维修组等，或者按区域划分成综合性维修车间。这种对维修工人进行专业化分工，在解决各自领域的问题时起到了很大作用。但对于现代企业的设备来说，这组织形式已经不能完全适应现代企业维修管理的要求。因此，一定要强化职责分工，形成规划设计、生产操作、点检、维护维修、检测检验等为一体的供应链体系，从而达到社会设备资源的优化配置。政府通过政策、法律等手段引导企业建立统一有序、公平竞争、均衡发展的设备资源市场，建立企业间设备维修的战略联盟，促进企业间的资源共享，企业也应根据自身设备的技术、经济分析，选择外包维修还是自主维修等多种维修方式。通过战略合作，工序联动，TPM推进就会显现出神奇的功效。
4 、建立"五制配套，要素协同"的TPM设备管理新模式
企业设备管理的目标就是怎样使得设备在使用期间的综合效率最高，同时必须满足国家对环保和节能的要求。为了达到这个标准，首先必须对四要素资源（生产操作、点检、维护、检修）进行充分的分析，把设备管理看作系统，使生产操作与设备运行、保养和维修有机的结合起来，以提高企业和设备这个系统的综合效率。
5 、新定位设备维修管理观念
设备不仅是企业生产产品的必要工具，也是企业经营资本的重要组成部分，只有保证设备高效率、高质量的运行，才能生产出高质量的产品，降低企业的经营成本。设备维修是一种风险投资，必须对风险进行有效的预控，才能保证投资发挥更好的收益。
6 、建立"五制配套"的企业管理架构
根据要素间的关联关系，建立以作业长制为中心，以自主维修为基础，以标准化作业为准绳，以点检定修为重点，以计划值管理为目标的管理架构。
7 、调整设备维修组织形式
培养企业的操作人员基本的维修技能，使得操作人员也是设备的保养人员，使得生产线既是生产活动主体也是维修活动主体，同时推行单元成本核算，提高员工自觉保养设备意识，将"整理、整顿、清扫、清洁"等"4S"工作交操作和维护人员承接，形成"操维一体化、检修专业化、点检精准化"格局。按生产工艺流程对设备管理的组织结构进行重组，用跨职能的团队代替单一的职能机构，提高团队的反应速度和实战能力。
8 、开展问题管理，实现持续改进
在TPM推进中会遇到各种问题，我们不能避重就轻，一定要按照木桶理论分清轻重缓急，将问题归类整理，找出改进问题的具体措施和方法，落实责任部门去不折不扣地执行，管理部门分头督办整改效果，只有这样，执行力才能真正传递下去，问题才能得到收敛，入阶评价的等级才能得到提升。
9 、加强人员教育培训和绩效考核
针对企业发展战略，建立"H"型人才成长通道。
一是 对管理技术人员开展业务知识、最新设备管理知识的培训。
二是 对于维修工人，要特别注意培养掌握机、电、仪一体化设备的中高级维修技术。
三是 重视核心团队建设，加强团队的相互协作能力。团队成员应是复合型的人才或是多技能的操作工，除了掌握设备知识外，还需要有很强的解决实际维修问题的能力。
四是 建立完善的检维修绩效考核与评价制度，把KPI指标和对标挖潜的短板性指标一并纳入考核。
企业可以根据TPM推进的实际情况，有计划、有重点地组织由设备管理、维修、操作人员共同参加的设备管理研讨会，集思广益，出谋献策。根据生产的具体情况，采用示范表现、专题讲座、参观学习等形式，及时推广、宣传有实效的经验，以点带面，逐步提高企业各级人员理论知识水平和实际操作技能。
设备只有在高素质的人员手中才能充分发挥其生产力，因此，在加强TPM设备管理体系推进的同时必须加大人才的培养力度，才能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
10 、运用信息化手段提升设备维修管理水平
按照设备一生管理思路，在企业ERP系统建设时统筹考虑设备物资管理信息系统（EYS）建设，将"设备四大标准"的基准数据录入到系统，使设备资产管理、更新改造管理、点检管理、运行管理、故障管理、备件管理、维修费用管理、技术经济指标管理等都可以通过信息系统加工处理，为科学决策提供依据。同时，还可以运用各种现代管理方法，如精益工程、价值工程、技术经济分析等，有效地改进设备管理方法，集成知识资产，提高设备管理水平。
总之，TPM是设备维修企业管理的有效方法，需要与质量、测量、安全环保管理体系和企业安全标准化达标建设有机融合起来，从"5S"开始到自主维修体系建设，从员工技能培训到综合素质全面提升，从现场改善延伸到设备综合效率提高，从条块管理到协同效应充分发挥，从单一管理相复合管理转变，从间断推行到持续改进，最终实现企业永续健康发展。
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