前言
02年我进入一家际知名的连锁餐饮公司在华东的投资公司做设备管理，这家公司经营的食品投资回报率很高，但是产品单一，设备故障对产品售卖的影响很高，属于停机损失远大于维修成本的那种。
灵活策略
当时采取的解决方式是全部委托设备代理商负责设备每季的巡检和保养。但是效果不明显，因为代理商管查不管修，设备有问题要另行维修，维护成本反而提高了，门店营运单位意见很大。老板给我们两个方向：要么减少故障，要么减少维修成本。根据对问题的统计，我们抓住问题最多的几个零件，采取在保养中定期更换，改保养为检修。保养成本略有增加，但维修量减少了40%。老板OK！
接下来第二年出现了复杂情况，由于店数的增多，故障率和维护费用双双提高。在对故障和维修方法分析以后，我们做了区别处理。增加了检修更换零件，但是将每年的四次的平等保养改成季、半年和一年度，三等。分别更换不同费用和故障成本的零件。在对不同营业额的餐厅划分需要参加那种组合的每年度保养计划，至少一年度的保养要参加的。通过这一调整，店平均维护费用下降25%，店平均故障率下降30%。
第三年，由于部分设备进入报废期，老板提出需要有报废的依据和续用的标准。我们提出检核确认加大修续用。老板选择了大修续用方案为主的方式。大修采取更换价值占购机价格30%的费用，更换全部主要零件，大修价格打入设备残值，设备续用三年。并在此基础上，削减检修规模，取消季度检修，保留半年和一年度的，季度保养项目主要改成餐厅月度自行维护中的每三月项目。为此进行餐厅设备保养教程的改编，并提供每季保养检核规范给品保和营运单位执行。这一年的店平均故障率再次下降17%，店平均维护费用下降22%。
TPM
第三年底，我在外面了解到TPM，感觉这跟我们将季度保养转给餐厅做的方向是一致的，但也给了我一些启发，对餐厅自行的每日，每周和每月保养工作需要在深入改进。也在这一年，公司开始重建餐厅管理信息系统。该系统内可以面向设备管理部分建立一个平台，流程和内容由我们自己确定。经过三个月的讨论，我们确立是设备维护管理系统的项目。建立以叫修管理为中心，包括保养管理，零件消耗统计，易损件订货，故障统计分析等多项任务的系统。并以此为基础，全面改造餐厅设备管理体系，基本是参照TPM的方式进行，并将包括设备维护费用管理，餐厅维护考核，维护培训计划等营业管理内容与其联系起来。
经过整个第四年的这些工作，我们设备部门的工作初步改变为由之前故障后处理到现在的前期预防指导和技术支援等方面。第五年开始向营运单位提供年度设备维护预算基准，并考核餐厅实际设备维护费用。店平均维护费用和故障率目标较上一年分别下降了12%和8%。年终实际较预算偏差：店平均维护费用是偏低5%，故障率偏低3%。也就是说我告诉你明年华东区的100家餐厅会叫修100次，实际发生了97次，店平均维护费用1万，实际是9千5。
结束语：
进过这五年的工作，营运对维护费用的管控感到非常满意，管理的计划性提高，这也是以故障维修为主的管理所无法做到的。设备维护费用全部加起来，也只占到店平均全部费用的8%。已经排到费用主要占比的十名之外了。
灵活策略
当时采取的解决方式是全部委托设备代理商负责设备每季的巡检和保养。但是效果不明显，因为代理商管查不管修，设备有问题要另行维修，维护成本反而提高了，门店营运单位意见很大。老板给我们两个方向：要么减少故障，要么减少维修成本。根据对问题的统计，我们抓住问题最多的几个零件，采取在保养中定期更换，改保养为检修。保养成本略有增加，但维修量减少了40%。老板OK！
接下来第二年出现了复杂情况，由于店数的增多，故障率和维护费用双双提高。在对故障和维修方法分析以后，我们做了区别处理。增加了检修更换零件，但是将每年的四次的平等保养改成季、半年和一年度，三等。分别更换不同费用和故障成本的零件。在对不同营业额的餐厅划分需要参加那种组合的每年度保养计划，至少一年度的保养要参加的。通过这一调整，店平均维护费用下降25%，店平均故障率下降30%。
第三年，由于部分设备进入报废期，老板提出需要有报废的依据和续用的标准。我们提出检核确认加大修续用。老板选择了大修续用方案为主的方式。大修采取更换价值占购机价格30%的费用，更换全部主要零件，大修价格打入设备残值，设备续用三年。并在此基础上，削减检修规模，取消季度检修，保留半年和一年度的，季度保养项目主要改成餐厅月度自行维护中的每三月项目。为此进行餐厅设备保养教程的改编，并提供每季保养检核规范给品保和营运单位执行。这一年的店平均故障率再次下降17%，店平均维护费用下降22%。
TPM
第三年底，我在外面了解到TPM，感觉这跟我们将季度保养转给餐厅做的方向是一致的，但也给了我一些启发，对餐厅自行的每日，每周和每月保养工作需要在深入改进。也在这一年，公司开始重建餐厅管理信息系统。该系统内可以面向设备管理部分建立一个平台，流程和内容由我们自己确定。经过三个月的讨论，我们确立是设备维护管理系统的项目。建立以叫修管理为中心，包括保养管理，零件消耗统计，易损件订货，故障统计分析等多项任务的系统。并以此为基础，全面改造餐厅设备管理体系，基本是参照TPM的方式进行，并将包括设备维护费用管理，餐厅维护考核，维护培训计划等营业管理内容与其联系起来。
经过整个第四年的这些工作，我们设备部门的工作初步改变为由之前故障后处理到现在的前期预防指导和技术支援等方面。第五年开始向营运单位提供年度设备维护预算基准，并考核餐厅实际设备维护费用。店平均维护费用和故障率目标较上一年分别下降了12%和8%。年终实际较预算偏差：店平均维护费用是偏低5%，故障率偏低3%。也就是说我告诉你明年华东区的100家餐厅会叫修100次，实际发生了97次，店平均维护费用1万，实际是9千5。
结束语：
进过这五年的工作，营运对维护费用的管控感到非常满意，管理的计划性提高，这也是以故障维修为主的管理所无法做到的。设备维护费用全部加起来，也只占到店平均全部费用的8%。已经排到费用主要占比的十名之外了。
TPM,点检,班组建设,管理能力咨询培训@左明军老师.微信：13808969873
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