要切实做好设备管理工作，那就要在TPM管理的起始阶段，就严格遵守精益管理思想，并且始终贯穿于TPM实施过程，管理者要始终听取来自基层的信息反馈，要逐步建立适合本公司TPM管理模式开展的工作程序。

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而多数工厂企业推行TPM失败的原因往往是由于高层管理者虽然对开展TPM持支持态度，但对TPM推进理念认识不清，只默认维修主管的意见，不能认识到有效的维修工作是维修与其他部门相互依存、约束和支持的结果。

因此，当TPM管理推行得不到生产或工程部门支持时，维修主管或企业负责人便将TPM活动只局限在维修部门内进行。

其次是高层管理者不了解TPM管理程序和目标，在TPM的宣传动员、多技能培训方面，不仅需要全体员工的热心参与，还要占用一些工作时间。

例如，工人在工作时间内清扫机器设备，可能会造成有效工作时间缩短和产量下降，他们认为这个代价不值得。他们期望在短时期内使设备运行时间增加和维修成本降低，一旦上述情况没有改变时，TPM管理就不在成为企业广泛开展的活动，造成推进工作难于开展。

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因此要想避免推行设备管理改善的失败，就要从正确的认知TPM管理观念，而观念的转变是推行创新的前提，通过推行TPM管理理念，应使全体员工的观念发生根本性的转变，通过“我的设备我负责”理念的逐步形成。

不仅要意识到，只有全员的共同努力，加强设备全寿命管理，做好设备定期清扫、点检及维护保养工作，设备才能真正达到本质安全，操作与运行才会稳定的要求。推行TPM成功可归纳为以下两种情况。

第一，高层管理者认为，推行TPM管理要对相关组织和机构进行调整，将工程、生产、供应和维修部门进行有机地结合，可使不同的职能实现相互协调与支持。高层管理者为TPM管理制定进行了充分准备，以便为员工提供接受TPM管理以及其他技术方面教育、培训的机会。

高层管理者要能够接受非工作时间减少和TPM管理活动初期投入收效甚微的事实，清楚可维修性在设备寿命费用中所处的地位及重要性。TPM管理主管不一定要从维修部门挑选，也可从生产或工程部门选拔。

第二，除了对机构要作相应的调整外，还需要对相关人员的工作职责做相应的变动，例如，产品设计人员必须了解生产技术方面的信息；采购部门必须改变设备购置的模式，设备的原始成本不在是选择设备的决定性因素，设备的寿命费用已成为更加重要的参考标准，采购部门要与维修部门等共同制定购置设备方案；维修部门的主要任务还应包括对设备进行改进和提高生产能力等功能。

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那么，如何对TPM管理进行改善创新呢？首先是创造生产现场的变化。企业在推行管理策略和5S咨询现场管理中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。

也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。

其次是引导员工积极参与改善。如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。

但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。

如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。

因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。

最后是企业应该不断地提出更高的目标。想要让TPM咨询活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。

可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。

其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，TPM管理实施过程是在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。

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