主要有四个方面：

第一，某些关键设备，重点设备比如配砂、造型、熔化等设备处于故障停机的比例过高，并且设备故障大多情况下都是由于日常维护不到位、不及时造成的。最基本的加油润滑控制几乎没有，不及时加油润滑，加油嘴和工具损坏，直到设备故障停机才加油，同时设备部件磨损后又不及时润滑和更换，小毛病就会累计成大故障，从而导致故障停机等等。

这些都是疏于管理的表现，表现的结果就是设备故障频发，设备故障率高。

另外一方面辅助设备的利用率不高，由于设备采购时，没有充分考虑到现场实际，不是型号不一致，与其他工装的适应性差，不能配套使用，就是可实用性，便利性太差，不能适合现场，员工不愿意使用。所以设备初期管理不到位，导致设备利用率低，存在巨大的浪费。

第三方面，设备基础管理薄弱，加快了设备劣化的速度，降低了设备的使用寿命，一些精度高的进口设备没有按使用要求维护，使用寿命降低了近一半，没有充分发挥设备的所有功能和作用。第四个方面，已有的设备使用年限长，设备劣化严重，十年以上的设备比例近40%。

车间TPM管理存在很现实的艰巨的困难，设备停工多，设备因为损工，包括对产品质量的影响，其机会成本高，并且设备劣化严重，有时通过用大量的备件及更换来满足设备的要求，存在备件管理浪费等因素，所有以上因素都会导致设备的维护成本畸高。
 

在车间，大多数情况下，设备维修人员仅仅对设备采用事后维修，或者红班（介于白班和三班之间的一个班次）维修。

设备维护人员对设备的实际运行中出现的现象，问题，过程及特征没有设备操作人员知道的清楚，并且设备维修人员自认为对设备很了解，不勤于到现场，这就导致与设备操作人员的接洽沟通方面存在诸多障碍，导致其在设备维修过程中，更多的是靠个人的经验积累和程式化的方式更换备件，缺少规范化的程序和对具体的问题对应性的分析，从源头上解决问题。在出现问题的情况下就会影响维修的效率和效果，并导致维修人员和操作人员相互抱怨。

同时在现场，标准化的操作程序不够，员工不知道怎么维修，维修因人而异，并且设备操作者也是千姿百态，没有标准化作业。现场的技术图纸没有及时更新或文档管理混乱，修理起来现场测量，导致修复效率低下。

在缺少标准化，规范化的工作行为准则下，设备维修会影响公司整体绩效。
 

车间管理忽略了对员工技能的要求。员工工作多依靠经验积累，同时新员工和熟练员工在作业中存在差异，新员工因为经验和技能差异，导致效率效果低下，并且与理想状态存在差异。同时受传统观念束缚，员工没有自主管理意识。

车间在传统的工作和管理体制下，对领导者的要求比较高，要求领导者能独当一面，全面负责管理和具体指导工作，通常管理者亲自解决问题，忙得不可开交，但忽略对员工的培训和培养，下属员工往往按自己的思维模式，教条的机械化的开展工作，导致设备操作工和维修的员工均不关心设备的状态，沟通出现障碍，相互推诿，维修和操作两张皮，都没有养成自己的设备自己爱护的素养，这些都与TPM全员自主管理等实现背道而驰，需要在车间今后的TPM推进工作中予以关注和改进。
 

在车间的制造现场，由于没有推进系统性的科学性方法，现场的5S管理不彻底，存在较多的安全隐患。现场设备布局紧促，也有很多不合理的地方。一方面工作时，设备同时都在运行，另一方面，现场还有人在作业和操作。

如果现场杂乱无章，就会导致现场空间进一步减少，现场的本质安全度急剧降低，危险源众多，从而增加事故发生的风险，并且会导致寻找等低无附加价值作业成倍增加。

同时现场的目视化管理工作非常薄弱，设备是否是重点设备标识，油箱油位标识，各种仪表类指针和刻度是否在正常范围内，各种管道连接标识，管路中介质类型和流动方向，螺栓拧紧方向和松动标识，旋转机构（风扇，电机等）工作状态标识，紧急停止标识等都比较缺乏或者损毁严重。

这些标识的缺损导致人员无法判断，会使机器设备运行管理处于一种混沌状态，增加操作人员和维修人员的额外负担，增加误操作的风险，使人一致处于一种紧张状态，大大影响工作效率，并且可能会导致重大设备事故。
 

车间处于生产性单位，以生产为中心开展工作，往往侧重于生产任务的完成，而对其他内容的管理比较忽略。对生产员工的激励考虑的比较多，认为只要生产任务完成了，就万事大吉了。

而对维修人员的激励措施考虑的少，分配时也边缘化。另外车间的激励管理往往仅仅考察员工出勤和任务的完成，然后给予相应的奖励。

忽略了对班组或小组，小集团中某些特殊专长人员的激励，导致这些重要人员的积极性不高，甚至人才流失。这些车间领导的忽视，必然影响全员设备维护的推进进程和效果，影响设备的使用和维护效率，导致设备综合效率低下。

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