为何中日企业TPM差别如此之大？
其实从大范围来看，中国和日韩是同处东方传统文化下的，但具体到企业层面上，我们的中小企业又存在着很多和日韩企业截然不同的国情和特点，而这些正是导致先进的管理模式和工具无法有效实施的重要因素。总结来说，这种独特性（包括差距）体现在以下几个方面：
中国企业员工流动速度快
在中日企业的对比中，在企业外部影响力方面有一个非常重要和明显的区别，就是人力资源市场对企业的影响程度是截然不同的。对于日本企业，人力资源市场的供需情况对他们来说影响显得微乎其微，因为在日本，企业推行“年功序列制”，员工崇尚的是对企业从一而终，除非企业倒闭或裁员；同时日本企业更愿意招聘大学毕业生，从而在员工进入企业的初始就将本企业的文化的内容牢牢的印在员工心里。
而在中国，现在连国有企业的员工也无法保证“铁饭碗”了，员工不存在对企业从一而终的客观条件，同时中国人力资源市场的供需总量是非常巨大的，这就意味着员工很容易受到外部更优厚条件的诱惑而跳槽，企业一旦对某个员工不满意也能非常迅速的找到替代者；另外国家对劳动合同执行缺乏有力保障和监管，这更加剧了劳动契约关系解体的速度。
对比上述两种情况，日本企业的员工稳定性是非常大的，尤其在执行层和操作层上，因为员工考虑到主要的晋升从自己身边开始，而且外部没有适合跳槽的环境，这两个层次的员工是相对非常稳定的；反观中国企业，操作层和执行层的员工流动速度尤为的快。
对于流动快的员工队伍，任何的培训或教育,包括心理认识和管理工具的使用，都必须增加重复的次数，方能维持效果，这在无形中增加了企业管理成本的投入，对于劳动密集型企业，操作层的员工流动速度异常的快，企业能对这部分员工保持基本的劳动纪律有时都相当不易，更何谈向他们灌输先进的管理理念和工作方法；员工本身也是为了在不断的跳槽中寻找更高的薪水，哪会有动力去接受并采用新的管理方法。
执行层和操作层是TPM实施的主体，如果这些员工对TPM为何物尚不关心，或没有足够的时间和精力去在实践中获取经验并提高，企业实施TPM就是奢谈。
国内企业员工素质参差不齐
日本和中国同时在二战中受到严重的创伤，但在二战之后的短短几十年里，日本的经济却呈现了飞速发展，成为世界第二经济强国，这不能不说和日本从明治维新开始就开始重视推行的教育立国观念有密切的关系。
以子女教育为例，日本人对子女的教育，除了道德品质方面外，还有很重要的就是其行为方式的培训，一个很突出的方面就是父母在企业中培养形成的做事方法和态度对下一代也起了身体力行的效果。
而谈起中国的教育，多少有些令人脸红，社会面临整体的道德败坏和精神缺失，学校一直搞应试教育，家长忙着照顾小公主小皇帝，如此这般，高下立见。两个国家在教育投入上的不同，今天表现在两国企业的员工上面，差异非常明显。
中国的中小企业里，工人队伍中民工占了很大的比例，技术工人较少，这和日本等发达国家的工人比例有比较大的区别。很多企业的生产工人学历90%以上在高中以下，在这样的企业里，员工对企业的认同感和归属感不强，对先进管理工具的认识水平、理解能力和执行能力差，自然对推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。
同样，在企业中，中层管理人员很大比例是部门的业务精英，他们或者管理实践不足，或者不具备专业的理论水平，往往也得不到企业提供的相应的培训。管理人员的素质差异在国内外企业里体现得更明显，根据2003年的调查数据，外国企业里的中层管理人员掌握并经常使用的管理工具在十一项，而中国的企业里，平均只有两项。
企业领导人认识有偏差
在中国的企业里，如果去问老总现在哪方面的事最让他头疼，恐怕90%以上会说是市场太难做，产品太难卖。情况确实如此，在纷繁变化的市场中，企业的全部资源被投入到满足用户的需求上，如果不能占据市场，企业就无法生存。
这种局面造成很多老总把绝大部分精力放在跑客户跑订单上，而忽视了对企业内部管理提升的关注。有的企业生产厂长层戏称：“老总一年360天在市场上，能有几天到生产现场来，就看他准备休几天假了。”
诚然市场比现场重要，但是不是可以不管现场只要市场就行了呢？答案当然是否定的。在企业中，经营和管理是相符相承的，我们可以形象的把二者的关系比喻成连通器，如果想让一头高，必须要另一头也高上去。市场规模的扩大必须要先具备基础管理水平的提高。
这就好比一个年销售量100万的企业可以按照小作坊式的生产方式来进行现场管理，但如果企业市场份额扩大到1000万以后，这种生产方式能否保证正常的交期，能否有效避免浪费和损耗，能否保证足够的毛利率？答案很明显，企业必须提高自身的生产管理水平，推行5S现场管理和精益生产，并在企业的内部管理上下工夫，才能跟得上市场的步伐。
很遗憾我们一些企业老总到目前并没有认识到这一点，直到教训出现了，才回过头来反思原因。企业应当未雨绸缪，老总要首先认识到管理水平提高的重要性，市场管理两手都要抓，并且在企业推行新管理工具的时候站在最前列，以最大的热情给执行者以最大的支持，并且要始终保持对改进的热情。我们可以参考一下日本企业的做法。
以精益生产的发源地丰田公司为例，企业第一任掌门人丰田佐吉逝世以后，他的遗训被作为丰田纲领保留下来，其中核心思想是为了社会，没有一条是关于追求利润率方面的。
丰田第三任董事长丰田英二上任后，发现了企业中存在的效率低、浪费严重等情况，痛下决心消除浪费，并在后来的石油危机期间，在大野耐一等的辅助下，通过生产方式的改革和进步理念的推广，逐步建立起全面的TPS管理模式，使丰田在石油危机期间反而成为市场增长最快的汽车制造企业。做为现世界排名第二的汽车制造商，丰田实际上是在各任企业领导人对管理提高孜孜追求的基础上实现成功的。
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