一个春日的清晨，雨后的美国加州伯克利小镇，空气有些湿润。一辆黑色汽车离开镇中心，沿一条山路曲折向上，最后在半山腰一幢独栋木质别墅旁停了下来。张瑞敏从车上走下，沿台阶拾级而上。

管理学者拉里·唐斯已经等在门口，他是乔治敦大学商业和公共政策中心项目主管，还是埃森哲卓越绩效研究院的研究员。他们是老朋友了。唐斯2015年来过海尔青岛总部，与张瑞敏有过交流。他的《大爆炸式创新》一书，引发张瑞敏很多的思考，这次到他美国的家中交流，算是一次回访。

别墅分为上下两层，大约两百多平方米。在美国，这算不上多么奢华的住宅，但房子视野极佳，透过落地窗，可以看到整个旧金山湾区，还有两座大桥。他们走到露台上，兴致很高。天放晴了，蓬松的云朵，飘浮在蓝的天空上。云朵的下方，是全球的创新高地——硅谷。待到宾主在起居室落座，佣人倒上红茶，端上精致的茶点，对谈开始了。

每一年，张瑞敏都会与全世界不少专家学者交流。一方面是为了获取有价值的信息，一方面也是为了验证自己的所思所想。外脑是磨刀石，可以磨砺思维的刀。

前一天，他刚刚参观过特斯拉位于加州弗里蒙特市的工厂。负责导游的特斯拉员工，充满自豪感，讲解的时候激情澎湃。以至于参观结束，他笑着说：“也许以后我会忘记这次参观，但一定不会忘记你。”

他也关心具体的技术问题。比如，讲到特斯拉的车身是铝制的时，他认真地询问，为什么没有用碳纤维做车身。而在旧金山周边考察市场终端，他手扶着一台冰箱说，这种不锈钢材，还只有德国人可以生产，你看手摸上去，不会留下任何印痕。

但这些只是事实的一部分，他关心更加重要的问题。见到唐斯，他说出了长久以来的一个判断：公司如果要要避免出现“鲨鱼鳍”，不能只盯着一个行业，或者一个产品。摩托罗拉和诺基亚，曾经有过极佳的产品，最后都没能跟上趋势。也许，未来某一天，苹果也将面临同样的挑战。

“鲨鱼鳍”是唐斯提出的概念，很多产品的生命周期，如同“鲨鱼鳍”的冒出，开始的时候急速上升，接下来却是灾难性的失败。“鲨鱼鳍”生命周期的四个阶段，分别为“奇点、大爆炸、大挤压、熵”。

海尔把整个公司变成“小微”的集群，各个阶段上都可能有项目存在，也就可能经常有“奇点”冒出，从而避免企业整体的灾难性失败。

企业的生死，是张瑞敏思考的最多的问题。将当日一家濒临倒闭的小工厂，经营成为如今的跨国家电巨头，换作任何人，都希望企业好好生存下去，争取做到永续经营。理解这一点，就可以理解海尔为什么有那么多变革术语了。究其本质，在于海尔希望从系统层面解决生死问题，而不只是关注业务发展本身。

2000年以后，整个家电业的竞争，不是“激烈竞争”而是“过度竞争”。过度竞争的结局是价格战，价格战最后没有赢家。这样做下去，已经没有什么出路了。而从创业开始，张瑞敏就注意到了“大企业病”：企业只要变大，官僚主义就会极其严重，最后连对市场的基本反应都没有了。他看到很多身边的大企业，尤其日本的大企业，本来非常有竞争力，但随着企业越做越大，随便做一件简单的事情，都要经过很多程序和流程。

这是他危机感的直接来源，不改变价格战是死，有大企业病也是死。所以，必须改变。至于如何改变，他想了很长时间，只是因为碰到互联网，让他觉得有了解决这两个问题的机会。

有这样一个笑话：葬礼上，年轻的主持致悼词完毕，由于过于紧张，开口就说：“那么，请让我们再看死者最后一眼吧。”凝重的气氛被打破，逝者已逝，生者还要继续前行。对此，张瑞敏有别样的思考，还说出了一连串金句：“多看死去的企业一眼吧，研究它们为什么会死；进天堂最好的路，就是熟悉去地狱的路，否则的话，你进不了天堂。”

“这是我们的一种探索，不知道和你的想法是不是一致？”这是他面对专家学者，经常说的一句话。他偏爱思维活跃，心态开放的人。只有这样的人，有可能触及问题的实质。

他的思维是整体性的，不以一城一池为念，所以推崇老子，天地不仁，不自生，故能长生。然而，大多数人的思维是个体性的，盯着一家公司的成长轨迹，至多扩散到外部环境层面。

有时候，他也会感到无奈，因为与人交谈，有可能不在一个维度上。他曾经引用西汉刘向的话：“君子之治也，始于不足见，终于不可及也”——我做的事儿，可能大家一开始觉得没有什么了不起的，甚至不待见，但是到最后我做成了，你再想跟就跟不上了。这句话，其实说尽了探索者的孤独感。

但与唐斯交流，有着相当的默契度。唐斯说，如果作为投资人，他会把大部分资金投给海尔，只会投一点点资金给马斯克（特斯拉创始人），因为风险太大。在他看来，马斯克有很多非常宏大而激进的想法，需要几十年才能真正落实。有的项目，涉及政府与企业之间的互动，有很多不确定因素，可能让创新历程变得更加缓慢。

他关心GEA（通用电气家电业务，海尔去年完成对其收购）的整合情况：“并购之后的整合历程，比之前想象的更困难，还是更容易？”

张瑞敏答：“一开始感觉GE沉淀了上百年的管理模式，可能很难改动。现在，感觉比想象的好得多。从员工一直到最上层（我们没有派一个人，还是原来的人），思想开始改变了。而且，底下有一些员工的积极性很高，他们希望这么做。为什么？很直接的反应，一个部门效益好一些，其员工会想，别人凭什么分我的利益。康德那句话——人是目的，不是工具——非常有道理。如果每个人的价值都能发挥出来，他一定会积极响应你。”

他的话有理念上的自信。中国大陆的市场经济，也就最近三十多年时间。西方的市场经济，已经绵延百年了。在具体商业竞争层面（如谈判、并购、品牌），美国公司的底蕴和经验，往往超过中国公司。但若论对人性的洞悉，中国公司可能更胜一筹。都知道趋利避害乃人之本能，但没有美国公司真正将人的工作与创造的价值直接相连。

美国现代企业的运转，以成规模的组织为前提。也因为此，贡献难以量化到个人。任你是薪酬激励也好，股权激励也罢，个人与公司终究隔了一层。海尔2005年提出“人单合一”，2007年要求每个人都要创造自己的利润。过去的10年，利润复合增长率在30%以上。在这之前，员工创造的销售额越大，拿到的钱越多。之后，改成创造的利润越大，拿到的钱越多。看似简单的变化，内涵完全不同，只有真正满足用户需求，利润才会变大。

“人单合一”是对人性的回归，称得上管理的“文艺复兴”。

管理大家对张瑞敏有方向上的指导，接下来的事情，需要自己探索。比如，德鲁克说“企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客”。这是一句看起来平常，却意味深长的话，不同的人可以有不同的理解。为了创造顾客，企业必须建立两项基本职能：市场营销和创新。但市场营销和创新如何做到“以顾客为中心”，德鲁克并没有明确说明。“人单合一”指向薪酬（薪酬是企业发展的核心驱动力），薪酬与顾客需求挂钩，市场营销和创新才能真正做到“以顾客为中心”。

过去的管理者，习惯以胡萝卜加大棒的方式管理员工，区别只是有的人用胡萝卜多一些，有的人用大棒多一些。海尔现在要把胡萝卜和大棒的权力全部交给用户。员工的胡萝卜从创造的用户价值那里来，大棒的压力也从用户那里来，用户不买账，员工就必须离开。“大棒和胡萝卜都不在我这儿，而是给用户了。员工的导向马上改变，他们必须听用户的。如果不听用户的，大棒就会打过来；如果听用户的，可以得到更多的胡萝卜。”

谈话间隙，有人端着一盘点心，走到每个人面前，任人自取。张瑞敏拿起一块饼干，轻声说谢谢。可以看到，外面的阳光越来越强，风吹动加州特有的杉树，发出沙沙的声音。

接下来，话题进入“物联网”领域。唐斯认为，物联网概念提出这么多年，一直没有引爆，不是技术不成熟，也不是产品成本无法降低，更不是对用户没有价值，而是用户担心个人隐私泄露，或者个人数据被滥用。

但张瑞敏认为，隐私问题确实存在，但绝不是阻碍物联网引爆的关键。真正的问题在于，企业只是在生产智能件，忽视了和用户的交互。比如，全世界的家电厂商都试图在冰箱上加一块屏幕，以便向用户推送资讯，或者推荐下载应用。但这不是真正的用户需求，海尔的做法是接入400多家诚信食品供应商，帮助用户解决他们的食品安全问题（这在中国是一个大问题）。只有这样，用户才真正愿意通过硬件产品进行交互。

对GEA的要求，也是争取不让产品成为“孤儿”。现在的产品，一旦进入经销渠道，就不知道卖给谁了，用户有什么需求也不知道，如“孤儿”一般。因为企业里的人，只管把产品生产出来，然后卖出去，之后就与他们无关了。所以，需要找到产品的主人，知道主人的需求是什么，才能逐渐和用户建立联系。

手机之外，还有用户愿意与之强交互的硬件产品吗？这是所有厂商都在思考的问题，惯常的做法是把产品做得越来越智能，似乎这样做，用户就愿意与之交互了。物联网本质上是能够让用户体验得到不断迭代的解决方案，厂商必须帮助用户解决问题，才可能产生交互。比如，海尔的烤箱产品，打造了集硬件、菜谱、食材于一体的烤圈APP。在烤圈上，烘焙爱好者会更新针对烤箱打造的菜谱，用户发现烤箱除了可以制作面包和甜点，还能制作回锅肉、烤鱼、培根等。另外，烤圈上还有许多大型活动，用户不仅可以面对面交流，还有知名烘焙大师指导烘焙，分享技能。

不知不觉，谈话进行了一个多小时。张瑞敏向唐斯赠送了《孙子兵法》礼盒，以及一幅竹简，上面刻着《大爆炸式创新》中的一句话：“这种惊人的速度来源于它的三个方面：无可阻挡的开发，无法控制的成长，无章可循的战略。”唐斯回赠了一份特殊的礼物——一小节金门大桥的钢绳。这是当初修建金门大桥剩下的材料。作为旧金山的象征，1957年之前，金门大桥一直是世界上最长的悬索桥。分别的时候到了，他们一起走到唐斯日式风格的花园，远眺远处的金门大桥和宁静的海湾。海内存知己，也许他们很快会再见面。文/刘铮铮；来源：海尔路1号转型笔记（微信号haierbiji）

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