如何做一名合格的设备经理 面对新环境打开僵局 开展工作
说起来我是从事设备经理已有五个年头了
从维修工到检修班长到点检组长到分区主管到设备经理历时15年。
因为个人岗位的新鲜感越来越淡，近来萌生更换新的环境，验证自己能力的想法，于是乎特别关注设备经理、TPM主管、设备总监、TPM推进室负责人等相关职位。
发现
很多企业在招聘设备经理或是维修经理时对应聘人员的条件要求比较苛刻，一般都要求大专或本科毕业，有同行业工作经验，精通（PLC、液压润滑、维修技术），具有TPM推进经验，大型工程筹建经历等要求。
所以
笔者就这些年如何从维修工做到主管，又如何空降到一家大型外企用4个月的时间打开僵局顺利开展工作，至今已有五个念头的工作经历跟各位设备人聊一聊如何做好设备经理。
面对新环境打开僵局，开展工作
刚到一个新的公司工作，不管是在人际关系上、还是在企业文化上、或者是你以前是否在同一行业里面工作过，都得从头学起，从零开始，只有你真正了解了企业文化、处好了人际关系，你才能在这个企业做出好的成绩。
一、团队管理排首位
属下人员的密切配合是关键，没有下属同事的配合，可以修好的设备没有人去修理，该作保养的设备没有人去保养，特别是刚刚到任的设备经理来说更是难上加难，不可能事事都由自已去亲自处理，如果处理不好，将会影响到公司的正常生产，具体的操作方法如下：
1、 火眼金睛寻干将、融入团队、获得认可；
如果公司以前有主管或组长类职务的人员，要首先和他们进行多方面的接触和勾通，看他们有没有好的建议，或以前经理没有解决的关于公司管理方面的事情，必须进行分析其可行性和公司的管理制度，尽量在保证科学和符合公司制度的情况下处理好；如果是技术方面的事情，则本人必须与提出主管或组长亲自到现场进行处理，并向其了解设备的原理和发生的故障现象，用我的多方面专业技术和他多年的技术经验相结合，从而将其处理好，这是在不言之中告诉其它人员，“我不是一个不懂技术的管理人员”，其实我是在利用他人的技术和我本来的基础理论给我一个说服其它人的理由，让大家都明白，我是一个能办实事的有技术的管理人员。
注意不要直接切入危机感！
2、 收集以往的维修保养记录、资料进行分析和探讨、增长大家的技术知识面；
每个星期组织一次集中的故障分析探讨会议，将上一个星期所发生的设备故障收集起来与部门全体人员一起，进行故障原因分析，探索预防措施，以供大家进行学习；但是，大家的发言不会纳入到员工考核，只在探讨和学习，为以后的相同故障处理找到更好更快的方法，以减少停机时间和不必要的零件更换费用，同时又可以增长大家的技术水平，让大家意识到，就算以后没有工资加，但是给我做下属可以学到更多的技术，而且可以学到其它工种的技术，不久的将来，还可以从事其它的工种，这是在免费学习（一个部门的全体人员参加，没有工种区分、统一讨论），以提高其工作积极性；实际上还有更深一层的意义，就是以前的专人负责的工作内容就不再只是某一个人的事，其它人员都有可能做到，这对人员管理有更好的作用（避免类似兵变事件发生）；同时在维修过程中，如果是某一工种人员在维修时发展该设备有涉及到其它工种的一般性故障时都可以进行附带处理，省去了另外安排人员的时间，这对减少公司人员配额以及提高工作效率起到了立竿见影的效果。
3、 合理安排工作、平衡工作量、优化组合；
对下属人员的技术专长、工资情况进行详细了解，在维修和保养过程中尽量作到合理，不能大才小用，这样会导致人力资源的浪费；更不能小才大用，这样会导致维修速度慢、维修不彻底、甚至影起更加严重的故障发生；当维修人员每次维修后，我需要对其结果进行核实，分析其故障处理的可行性、更换件的必要性以及设备运行长期性，对维修更换的零件必须进行核实，并作好废旧回收工作，同时要定期组织人员对旧零件进行修复或拼装，修好后再投入使用，以节约公司的维修成本；对于一些不合用的人员必须进行辞退或者进行转换工种，优化组合，以达到降低部门综合费用的目的。
熟读公司原有的设备管理制度，对不合理或不科学的内容进行修订和完善，对于原文件有较好的地方必须要采纳，编辑出一套完善而且科学的设备管理程序文件，原则上，新编设备管理程序文件在操作模式上与原文件要相近，只作修改和完善，以方便操作，不能代有主关意见，必须从科学的角度考虑，尽量做到行业通用化，这样可以减少公司人员的操作过程，如果今后管理人员更换新人可以很容易接手（除非原文件的确编辑不合理，完全脱离了行业标准，没有可操作性）；对公司现有的设备进行现场分析，编辑设备定期保养计划（根据公司以往设备的维修记录、设备操作说明书以及设备的工作环境和现状进行编辑），定期保养计划编好后就组织人员按照计划进行实施，在实施的过程中必须进行双向验收，即设备使用部门和设备部负责人验收，并将工作内容记录到设备档案中（此工作在建好设备档案后进行），日常的维修和定期的保养记录将是今后再编辑保养计划的重要依据。
当设备的定期保全计划开始实施时，再进行建立设备台账、设备档案、设备操作规程、点检制度、等辅助性文件；当相关文件编辑完毕并经相关负责人批准后，就必须要求按照文件制度进行管理，到此时本人对公司的设备基本上熟悉了，则开始组织全公司性质的设备保养、操作以及设备的简单故障排除方法培训，要普及到操作工都能对设备的维护和简单的故障排除能够进行处理；到了一定的时间后，操作工基本上可以代替由原来专业维修人员进行的一般性故障处理，设备部的专业维修人员可以适当减少，设备部只需要配置大型故障维修和定期保养人员，操作工就成了名副其实的维修工，当然，对于一些技术较好的操作工可以给予转专业维修工的机会，这以是促进生产工人的工作积极性的一大好处，这样一来当设备发生故障时处理的速度会更快，设备的保养、维修对生产都不会受到任何影响，反而大大提高了公司的生产能力、降低了公司的设备维修、维护成本。
最后，在公司内尝试推行TPM（全员生产保全）。
二、真正的做好培训。
现在全国还有80%以上的企业设备管理水平还仍然处在原始状态下，普遍认为“设备管理就是对设备维修和保养”，往往参加培训后还是不能真正认识设备管理到底要做些什么，学到的还只是区于设备维修保养方面的经验分享，根本没有将设备管理提高到以产品为中心上来，，对于参加培训的人员来说，并没有跟自己代来什么样的好处。
要让培训达到培训的真正目的，真正有效果，必须选择一家真正具有成功案例的咨询机构并且聘请的咨询老师是实战派具有实际经验（最好从基层做起来的），对于哪些只会说大道理、讲方法的老师最好屏蔽，因为我们做的目的是能真正的解决问题：
以下几点需要注意：
1、培训机构自己本身对设备管理认知高大上，课程设计还是处在原始的维修管理层面上或满嘴跑火车的理论层面，这样的机构不要选择。
2、“设备管理就是设备部和生产部门之间的事，与公司的其他部门无关”“设备是为生产服务的”，这个思想是严重的错误，只能说是一个对企业管理和市场经济六窍通了一窍的门外汉；其实设备管理工作贯穿于整个企业管理，与公司的财务部门、生产部门、采购部门、销售部门、工艺部门、质量部门研发部门都有密切的关系，而且，这些关系不处理好，轻则让公司亏损，重则可以让一个公司倒闭；
3、设备管理专业在中国甚至整个世界都没有一个学校有这样的专业可学，因此，设备管理要做好，只能是靠有专业技术的专业人才结合企业管理知识进行总结，而一般管理顾问公司几乎没有这样的人才；
4、设备是不会直接说话的婴儿，工人是设备的母亲，只要我们像母亲抚育自己的孩子那样对待设备，设备故障是可控的。设备是不会说话，但会哭、会闹、会静坐抗议、也会咬人。我们应把设备看成是有生命的（婴儿），善待它。咨询培训机构经常挂在嘴边的一个比喻，但是有多少员工会真正的去理解？
结语：
作为空降兵，几月不到掉链子的多。要想真正的落地扎根，第一步关键是要先站稳，走稳，慢跑，一步一步来，切记起初不要给任何人和部门造成危机感。
应装备保障管理网之邀，盛情难却。以上纯属个人随笔所写，第一次写作，大神勿拍砖，做设备的欢迎留言交流切磋，共同学习进步。
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